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房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

  • 时间:2020/4/14 7:42:10
  • 来源:新浪财经-自媒体综合

来源:地产组织研究 作者:贾春晖Jennifer

“To be or not to be !  It’s a question! ”

这让笔者想起崔健的《假行僧》。这位亦真亦假的僧人,行走于喧闹的人群中。朦胧中看到他的身影,但却不知道他是谁,像一个布道者,从苦海中走来,又缓缓地离去...... 假如你,迷失过,但又不断追寻心之所向;在生与死的挣扎中,或许,你会懂!

这期要探讨的,是与身为地产人的你、我、他息息相关的“考核”命题。它,就像职场中的生死线,特别,是在2020!大“考”着你的灵与肉!

启示1:做个纯臣!

施展在《枢纽》中曾说:“大多数人会在现实的压力或吸引下,随波逐流乃至兴风作浪。只有极少数人会基于内心的道德确信,自主选择逆流而上。历史大势往往是在‘识时务者’手中获得现实化。相反,逆流而上的失败者,激发了人们构建新秩序的理想。死亡,反倒成就其不朽。历史,就是由成功者和失败者共同铸造的。”

那么,回过头反思,在市场遇冷时,我们愿意相信,由于考核因素而离开一家房企的人,或许是英雄!或许是枭雄!或许是,还不够强大!

而我们大多数人,往往只是随波逐流者。

不如,做个纯臣!

不做佞臣、不做权臣,太短暂!但行好事,莫问前程,更长久!

启示2:惊心12小时!雷霆手段!

此前,看到一位同行这样说:“共享的时候是菩萨心肠,断奶的时候是雷霆手段。”这说法,总结的挺到位。至少,作为地产人的我们,应该认清现实。

截至目前,至少有超过1/2的房企在成规模性的裁员。同时,有更多企业在规模性降薪;或正在做新一轮的人岗匹配。在特殊的2020,这,成为了常态!

员工、少数权益方;在这时,最容易成为“被减数”!

保利地产板块内部通知要求大家每周工作6天。其中,广州事业部进行了大规模的裁员。

绿地广东事业部,全体员工降薪30%-40%。

同时,也有以万科为代表的一批企业,已经在去年底,完成了一轮降薪。万科薪级体系由以往地产系统的28级扩展至50级。由此,完成了向“窄带职级”的转变。

而众多案例中,2020年,碧桂园减员3万人,较大范围的进行区域兼并重组,是最具有代表性的。

以时间轴推移来看,

4月1日贵州区域调整、成立贵西北区域;

3月31日浙东区域、浙南区域、沪浙区域调整及人员任免;

3月31日京东北区域、天津区域、北京区域调整及人员任免;

3月30日财务职能条线人事任免;

3月30日关于莞深区域,深圳区域调整及相关人员任免;

3月29日广清区域,广州区域,清远区域,韶关区域,广恒指挥部调整及相关人员任免。

据笔者调查,碧桂园通过区域兼并,由原来的50余个区域公司,第一批精简掉了14个区域公司。而后续是否还有进一步动作?有待观察。

在3月底-4月初的这一轮区域兼并、重组中,“区域平台的职能人员”是主要被裁对象之一。

例如,碧桂园原每个区域平台平均有职能人员100人左右,通过规模性的区域兼并,就会实现二合一、三合一的效果。即:实现2-3个区域合并重组后,职能平台共保留100人,200人下课。精简比率最高达到300%。

当然,在此过程中,由于贪腐问题,被彻查拿下的中高管, 不在少数。“地产天机”的曝光,中立的看,某种程度,起到了作用。

下面,笔者要讲述碧桂园某区域裁员的“惊心12小时”,窥一斑而知全豹。

前一日23:00左右,某区域内部群中,首次出现消息称:“本区域或将被撤销,将要接受兼并及重组。”

次日清晨6:30,此区域部分员工赶往公司紧急处理在途合同、财务报销等事宜。

次日上午9:00,此区域人力资源、行政审批权限被关闭。

次日上午9:00--11:00,此区域就在途合同,财务报销等事宜,申请紧急审批。

次日中午12:00,此区域财务审批权限被关闭。至此,区域原人力、财务、运营、行政审批工作被全线叫停。

从首次得到消息,到各项审批权限被关闭,只经历了12小时。法定工作时间,只有3小时。

次日下午,此区域原总经理下课,新的区域管理班子接手。员工接受谈话,被告知此区域被兼并。员工:1、必须接受异地工作或调岗,必须接受降薪,降薪幅度不可商议(降幅在50%-20%不等)。2、可主动申请离职。

据了解,一旦员工所在区域被兼并,其之前跟投的滚动收益,基本都无法兑现。如果能拿出本金,及首批跟投年化利息,已经比较幸运。

你可能要问,该区域是否没完成业绩指标?答案是:2019年及2020年Q1,它的现金流、利润双达标了。且该区域的原有财务状况,比兼并其的区域要健康。这就不免在集团内部引起质疑。

就此,笔者调研了碧桂园的多个区域,发现:大部分情况下,即便完成指标,且经营健康,也可能被调整。那么,真相是什么?

1、民营企业的现金流,确实是说断就断。在市场较为特殊的时期,房企确实需要做好各种准备,以能有更强的的耐力,生存并发展下去。那么,快速瘦身,是必然。

2、是否被调整?“绩效考核完成率”已不是唯一标准。企业是在综合考虑了此区域的战略地位、规模扩张空间、利润空间、管理班子综合实力等因素后,才做出的调整判断。只是,碧桂园内部有质疑的声音,即:调整后的各区域管理班子,整体都更明显的强化了“杨家将”在集团内部的管控势力。这就涉及到两个问题:1)“选将的标准”和“被调整的标准”需要经得起质疑。2)企业是否通过此动作,在加强集团管控力?!

3、区域兼并,更像是大鱼吃小鱼;即:优胜劣汰。以此,企业较大程度的精简区域职能人员配置、精简各项目人员配置。通过此轮精简,在碧桂园区域平台,几乎为:1个职能人员身兼20个左右项目垂直岗位条线的工作。一套平台的职能人员班子,同时管理原来2-3个区域平台的工作。在项目上,也甚至是一人兼多岗。这较大程度提升了人均效能。

但,任何调整,都有其反作用,需要引起企业的注意:

1、管理风险加大!

当人丧失安全感、从而更加恐惧后,容易铤而走险,从而滋生更多的、突破原有底线的贪腐、疯狂。这时,企业的管理风险急剧加大。需要老板和管理层绝对的警醒!

2、杜绝“假提效”!

基于老板对于“效能”的更高要求,企业内部很容易形成“假提效的浮夸风”。例如,将同样的人或资产,分装或隐藏在不同的公司主体里。那么,从表面上看,效能好似提升了,但企业实际将因此付出更多费用或成本。这对于企业来说,毫无益处。因此,老板和管理层依然需要警醒,需要“去伪存真”的提效!

启示3:考官强导向!总部抓两端!

说到这个问题,就要先分析一下企业的管控类型,一般分为三种:

1、财务管控型

2、战略管控型

3、操作管控型

我们用如下这张图,来解读它:

房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

一家房企的“绩效考核管理风格”,首先取决于其“企业管控类型”。同时,结合每家企业不同的管理基因,企业选择了不同的绩效考核管理工具。“战略地图”和“平衡计分卡(BSC)”是企业绩效管理中的最常用工具。

》》示例1:

房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

》》示例2:

房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

而在这种主体逻辑下,“KPI、OKR、SMART原则”,均是“实现目标与关键成果”的具体方法。

以下是,基于平衡计分卡(BSC)的方法对于区域的考核框架:

房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

将此,转化为KPI指标体系举例为:

房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时 房企考核启示录:雷霆手段下的惊心12小时

而后,再加入绩效考核调节因子。例如:加分项:工程奖、跨组织关键人才输出;减分项:合同交楼逾期、重大媒体负面曝光、重大客户投诉、生产安全事故、合同外新增成本、进度款超标等因素。

在本专栏前文《由杰克·韦尔奇,看西方理念对中国地产HR管理带来哪些影响?》中曾写道:“中国房地产企业在近10年中,正朝着‘精细化管理’方向转型和发展。”

在历年的“房地产雇主影响力测评”调研工作中,笔者也深度研究了一批,例如“世茂”等,“注重财务健康度”,较早进行“精细化管控布局”的企业;或例如“旭辉”等,“重视企业组织管理的顶层设计”,对于“组织绩效管理有清晰优化路径”的企业;他们对于中国房地产行业管理水平的提升,是有引领性作用的。

但同时,当我们走在特殊的2020,会发现,“绩效考核”成为了“职场生死线”。现阶段,它又更强化什么呢?

1、生命线:现金流!

这是“生命线”。特别是在2020年,毫无疑问,是房企最为关注的指标。

现金流指标中,除了基础的“回款率”以外,企业还会注重去考核:

1)现金流效率。这和“企业项目的重要节点考核要求”强挂钩,体现了企业“现金流运转效率”。

2)将“经营性现金流”和“融资性现金流”,分开考核。更大程度挤压水分,聚焦考核经营团队的变现能力。

2、生存的前提:利润!

利润一直是房企最为关注的指标,只是在今年特殊的时期,利润指标看似要暂时把优先级“让”给现金流。但据笔者调研,各企业给予区域和项目的利润指标,并没有做调整。相反,在“一个利润率限定范围”内,完成“现金流和规模指标”,是大部分企业未变的做法。因此,2020年,现金流是生命线!而,利润是生存的前提!

同时,“管理利润”和“结转利润”的双考核,是被上市企业更强化的。短期内,企业会更注意对区域“管理利润”的考核。

笔者还发现,“权益后利润”及“人均权益后利润”,也是2020年,部分头部房企强化考核的指标。

这里要提醒的是,由于各企业“考核标准”在去年底已做好设定。因此,我们可以在2020年6月底,关注各企业由市场变化带来的“考核标准半年度调整”,从而再做分析。

3、总部强管控“收支两端”

据调研,目前各房企总部重点管控的均是“存量及增量现金流”及“成本支出”,两个端口。

在这两端,大部分企业采取了“直插到底”的统一管理做法。

即:以每天为单位,紧盯现金流,紧控支出。短期内,重点先强调“存量回款”的完成率。

另外两点,

4、头部房企,不但没有放弃对规模的雄心;相反,正在开启新一轮扩张的战略布局。

5、产品力、客户满意度、人均效能等指标,在2020年的房企绩效管理中,尤为关键;是企业非常重视的绩效考核因子!

笔者预测,在如本文“启示2”中,企业的这一轮优化调整完成后,组织绩效管理的发展将呈现以下趋势:

1、继续强化“授权”

总部更精准的掌握“财权”和“人权”,即:

1)财务管理权限

2)关键岗位干部选拔及任用权限

关于:工程、营销、投资等岗位条线工作会进一步向一线有效授权。

2、提高组织管理效率,强调绩效管理体系“标准化”

在产品标准化之后,从总部到区域,房企的绩效管理体系“标准化”将是趋势。它将极大程度提高组织管理效率,从而,提高企业整体竞争力,充分体现出企业的发达程度。

启示4:当前,短效激励更有效?

笔者在本专栏前文《地产跟投之痒》中,专项关注过房企激励问题;而跟投,只是企业中长期激励方式中,利润分享类激励的一种。在中长期激励方式中,股权激励、期权激励、利润分享类激励,都值得专项研究。

那么,在现阶段,短效激励是否更有效?有一部分企业这样认为。但,这不是最终答案。这只能阶段性的体现出,在特殊时期的某些心态变化。

笔者经过访谈发现,部分企业的老板或CEO会选择,在现阶段,重用“短效激励”。

一方面是,中长期激励,尤其是利润分享类激励,近几年,暴露出一些问题。由于风险较大,它更适合核心管理层的参与。

另一方面,企业其实并不想让员工吃亏。为了更好的调动员工现阶段积极性,短效激励,例如:专项奖金等方式可能会成为首选!

启示5:找回企业的“普遍理想”?!

还是引用施展在《枢纽》中的表述,来映射企业的发展:

“秩序的存续与活力,需要理想、财富、武德这三种要素。理想使秩序得以自觉,财富使秩序得以自养,武德使秩序得以自立。”

“普遍性的理想,激励着帝国担纲者。”

但“随着时间的流逝,建制化的理想逐渐僵死,对利益的追逐损害着将三个群体联系起来的精神要素,认同分崩离析,无人再关注帝国的命运,整体秩序逐渐瓦解,等待浴火重生。在更具体的历史中,这种变化会呈现为君主、内臣、贵族、官僚、平民等等多种利益主体不断变换结盟关系的过程。”

其实,一家企业的发展规律,也是如此!而更多的思考和延展,笔者不在文中赘述。就交由读者你吧!

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